一个奇怪的产品是怎么诞生的?

大家都是成年人了,在职场这么多年很少看到谁会搬出这个层级来做用户体验,一方面除了这个理论框架没有太大指导意义,毫无执行落地的方法以外;另一方面我们作为一线的产品经理,鲜少有能力决定产品对应的资源层、能力层,更不用说是战略层的东西。


理论的东西虽然好,但缺少对实战的指导只能躺在教科书上,最后变成产品经理凸显自身专业性的谈资以及汇报材料上和领导扯皮的筹码。每次看文章,道理全都懂了,但是做起来还是懵逼。


一个奇怪的产品是怎么诞生的

场景 1:领导给了一个方向,我们要做一款啥啥啥产品,时间很赶,我们要在一个月内做出来。产品经理坐在办公室调研,需求全部来自领导,遇到不清楚的地方就脑补一番。


规划未动,原型先行,时间太赶怎么做方案呢?


那只能是找几个竞品来抄一抄。抄的过程中产品经理又不甘心,于是加了些自以为是的交互。交差以后领导又提了一些自以为是的交互,只要以用户的名义提的建议就做,反正又没有真实的用户,只能领导说了算,于是这个奇奇怪怪的产品/方案就做出来了。


场景 2:在评审产品方案的时候,我经常会听到不同的人说:


「万一用户想这样操作,我们也需要支持。」


「还是有这种情况的,比如我用 XXX 的时候就喜欢做 XXX。」


「XXX 产品支持 XXX 功能,所以肯定是有需求的,我们也做。」


我们在被他人意见左右的时候,经常会想着每个用户的需求都不一样,使用习惯也不一样,所以把所有的情况都考虑进去,这样的设计才显得完善。开发提了几个可能,产品提了几个可能,领导再提几个可能,于是这个奇奇怪怪的产品/方案就做出来了。


如无必要,勿增实体

一个奇怪的产品是怎么诞生的? 第1张


不知道做产品的同学在工作中有没有遇到过这样的场景,做一个功能的评判标准变成了:


竞品有没有;

用户好像有这样的需要;

做了反正也没啥坏处,不做白不做。

有的时候领导或同事稍微强势一点,我们就屈服了。本来是说服领导需要做什么功能,现在变成了说服领导不要做什么功能,毕竟领导套一个「别的产品也有,他们为啥就做了」的大帽子,我们就怂了,是啊做了好像也啥坏处,干嘛跟领导较真呢。


遇到这种情况,我思考问题的第一原则是:如无必要,无增实体。决定要不要做某个功能思考的起点是为什么要做这个功能,如果不做对用户会有什么影响,如果做的话需要有足够的理由。而不是做了这个功能又会怎么样。


任何复杂的事物都有其固有的简单性,多是少的累加,复杂也是简单的组合拼接,提醒我们抓住事物的本质,不要人为将事情复杂化,这样才更有助于我们有效且高效的解决问题。


在这个思考的基础上,我总结了三点可执行的建议给大家:


在页面上,只展示最重要的信息,其他的都不展示。不展示不意味着不能提供给用户更多的信息,可以通过收纳的方式放在箱子里,用户有需要的时候再去打开箱子。

适当减少点击的次数,减少弹窗,减少无意义的交互。可以在一个页面做完的事情尽量不要打断用户的操作,除非会造成不可逆转的状态,否则不要轻易使用弹窗。

减少给予的选项。用户需要有自由度,但做过多的决定也是一种压力,总体来说,用户希望在浏览网页的时候思考得少一点。我们在展示内容的时候要努力减少用户的思考负担,降低对产品的认知压力。


创新到底新在哪里

一个奇怪的产品是怎么诞生的? 第2张

互联网人对创新总是有过分的执念。诚然,创新是互联网第一生产力,但很多人都在执着没有意义的创新,执着在一个交互、一个表单,一个界面风格甚至是菜单栏样式的创新。


接触过专利的读者可能都知道,我国的专利分为三种类型:发明专利、实用新型专利以及外观设计专利,价值也是从高到低排序。多数产品经理,在没有能力去创新模式以及底层逻辑时,总是在花费大力气搞花里胡哨的产品外观创新,最后再扣一个「改善用户体验」的帽子。


我所理解的创新是基于场景的创新,是问题没有被很好满足,所以需要新的方案。


在这方面,腾讯文档的对创新的诠释我认为还是蛮典型的。在企业里,多数情况下 HR 收集员工数据的方式都是新建一个 EXCEL 表格,填好表头以后就丢到邮件或工作群里。员工填好以后,再一份份文件打开,把内容拷贝出来,并且统计谁交了谁没交,逐个催促。


这个问题有人尝试用问卷的方式解决,设置问卷在一定程度上减少了做表格的工作量,但是每个人提交个人信息以后还是需要做整合。有没有更快捷,更方便的方案呢?


腾讯文档给出的解决是:多人在线同时编辑同一份文档。 上述场景中最繁琐的步骤在于 HR 收集好每个人的表格后需要一份份打开,把内容拷贝出来。腾讯文档直接切入到这个痛点,把所有繁琐的体力劳动都交给产品去解决,这才是创新真正有意义的地方。


为什么在工作中总觉得创新这么难? 除了常规的因素以外,我认为还有一个很重要的原因在于:我们经常在基于别人/业界的解决方案做创新。


用户说我要做客户分群,然后我们就做一个标签分群的产品满足用户的需要,做的过程中再去想这个标签分群功能怎么创新,怎么做得跟别人不一样。整个产品逻辑不是从需求、从场景开始的,而是基于以往对类似场景的认知快速拿出解决方案,谈何创新?


先搞清楚用户想要解决的问题是什么,然后再找出在他以往或者他自发形成的解决方案,有什么可以被改进的地方,在这些地方才能找到有价值的创新。


简单与复杂

一个奇怪的产品是怎么诞生的? 第3张

虽然很多人都不懂用户体验,但多少听过一些案例,如果让他们提点意见,张口就是苹果手机和无印良品。在他们眼里这两者有一个共同点叫极简设计,也就是把东西做得好看点,简单点。


但是我们做互联网产品(特别是 B 端的产品)不一样,很多时候若不是对流程进行大刀阔斧的改变,很难把繁琐的流程变得简单。一味地追求简单,反而背离了产品设计的初衷。


所谓的简单与复杂,并不在于设计的规模,而在于设计的功能性与目的性。也就是说,真正的好设计不是一味地做减法,把页面和流程都变得简单,而是驯化复杂,建立复杂的秩序,让复杂的事情变得容易理解。


诺曼的设计心理学有一个很典型的例子。有些人办公桌上乱糟糟一片,各种文件摆放错乱,让人看着就感觉很「复杂」。但是办公桌的主人并不这么认为,因为他可以很容易在这里面找到他想要的文件,他知道这个复杂桌面上隐藏的秩序。习惯了这种秩序以后,他反而害怕有人给他收拾的井井有条,还要刻意去记忆什么东西放在哪了,找起来反而不方便。


所以简单和复杂不是相对立的,复杂的东西只要建立秩序也能变得简单。我们做用户体验时,面对的敌人不是复杂,而是没有秩序。当用户拿到一个产品而不知道怎样下手,才是最令人讨厌和反感的体验。


在互联网产品设计中,我们所认为的复杂,主要是由于两个方面的原因引起:


某个事情需要通过较多的控制去避免失误,导致产品流程拖拉 例如一个让用户选择投资组合的表单,需要用户填写的信息非常多,以确保我们对这个人有足够的了解,为用户推荐的投资组合是最适合他的,减少错误选择。虽然这个表单看起来会显得很复杂,但是在金融这种严肃选择的领域就显得十分有必要。


我们期望解决的问题太多,带来页面的信息过载 例如一个招商加盟的广告页面,我们希望让用户看到广告之后会打电话联系我们,于是放上了招商热线;同时我们希望能解决招聘问题,于是放上了招聘岗位要求;最后我们还希望让用户能够关注我们的公众号,于是印上了二维码;所以页面信息过多,看起来复杂,这种复杂显得十分没有必要。


总的来说,生活中很多事情确实没必要做得那么复杂,但还有很多事情确实就是这么复杂,这时候不要想着粗暴地简化它,而是学会管理复杂,在复杂中构建秩序,这才是正确产品设计思路。


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